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Cos'è Six Sigma (Lean) - Definizione, processo e metodologia


Se si consumano regolarmente notizie finanziarie o commenti economici, si è abituati a conoscere le numerose sfide aziendali che minacciano la sicurezza del posto di lavoro dei lavoratori e le linee di fondo dei datori di lavoro.

Alcune di queste sfide, come l'automazione del posto di lavoro e alcuni aspetti della globalizzazione, sono relativamente nuove e sono largamente influenzate da cambiamenti tecnologici o politici.

Altri sono in giro dagli albori delle imprese private. Per millenni, i produttori - primi negozi locali su piccola scala che impiegano artigiani e operai specializzati, e in seguito aziende più grandi con operazioni sempre più vaste e sofisticate - hanno ostinatamente sviluppato e perfezionato strategie per limitare gli sprechi, migliorare l'efficienza e standardizzare la qualità.

Negli ultimi decenni sono sorte due dottrine relative ma distinte per affrontare questi problemi: Six Sigma e Lean Six Sigma. Six Sigma si concentra sulla qualità standardizzata - variazione ridotta e meno difetti nei prodotti finiti attraverso processi di produzione migliorati e migliore progettazione. Lean Six Sigma si concentra sull'eliminazione degli sprechi e delle inefficienze di produzione snellendo il flusso di produzione dall'inizio alla fine. I leader aziendali hanno entusiasticamente - anche se non universalmente - adottato queste dottrine, consentendo ai loro team di raggiungere livelli di produttività e qualità una volta ritenuti irraggiungibili.

Cos'è Six Sigma?

Definizione e origini

Secondo General Electric, uno dei primi ad adottare Six Sigma, "Six Sigma è un processo altamente disciplinato che ci aiuta a concentrarci sullo sviluppo e sulla fornitura di prodotti e servizi quasi perfetti".

Il nome "Six Sigma" si riferisce alla lettera greca sigma, che viene utilizzata nelle statistiche per indicare la deviazione da una media. L'obiettivo originale della dottrina era di migliorare qualsiasi processo a cui fosse applicato in modo tale che i difetti si presentassero in non più di 3, 4 su 1 milione di opportunità: un tasso di accuratezza del 99, 99966% e un tasso di errore per milione di opportunità (DPMO) di 3, 4.

In questo caso, una "opportunità" è una possibilità per seguire accuratamente una specifica quantitativa durante un processo di produzione - ad esempio, per produrre una parte o un componente di un prodotto più grande entro tolleranze specificate. Se la parte non rientra nelle tolleranze richieste, l'opportunità viene persa, l'accuratezza del processo di produzione diminuisce e l'obiettivo di Six Sigma è minacciato. Pertanto, come originariamente concepito, Six Sigma ha fornito un margine estremamente ridotto per errori di produzione, mantenendo i propri professionisti in uno standard di quasi-perfezione - spesso indicato come "Qualità Six Sigma".

Lo standard originale di Six Sigma è tipicamente attribuito a Motorola, il gigante dell'elettronica giapponese, che ha fissato uno standard di precisione "sei sigma" per tutti i suoi processi di produzione durante la metà degli anni '80. I leader di Motorola hanno quindi sviluppato una coerente dottrina intorno all'obiettivo di base della qualità Six Sigma, salvando l'impresa tentacolare $ 17 miliardi tra il 1986 e il 2004 (per Motorola University).

Mentre i vantaggi dell'approccio di Motorola sono diventati chiari, altri importanti produttori, tra cui GE, Honeywell e Ford, hanno fatto un salto sul carrozzone Six Sigma. Oggi l'uso di Six Sigma e Lean Six Sigma è diffuso nel mondo della produzione, ed è sempre più comune nelle industrie di servizi (come IT e finanza).

Anche se il tasso originale di DPMO a 3, 4 rimane l'obiettivo della firma della Six Sigma, le organizzazioni stabiliscono i propri obiettivi DPMO in base alle proprie valutazioni su ciò che è praticamente realizzabile e ciò che i loro clienti sono disposti a tollerare. In molti casi, questi obiettivi sono meno rigidi rispetto alla misura originale DPMO 3.4, sebbene tutti per definizione migliorino lo status quo.

Caratteristiche Six Sigma

  • Controllo del processo . I professionisti Six Sigma credono che il processo di produzione non lasci spazio all'intangibile. In altre parole, tutto il lavoro può essere ridotto a input che producono output che contribuiscono - e aggiungono o sottraggono valore - al prodotto finito. Questi input possono essere definiti, quantificati e controllati e quindi migliorati. La relazione input-output è descritta come y = f (x), dove x è l'input e y è l'output.
  • Buy-in organizzativo . Six Sigma funziona meglio quando tutti acquistano. Le organizzazioni che utilizzano in modo efficace Six Sigma in genere hanno entusiasti campioni Six Sigma nella suite executive, esperti Six Sigma in tutta la gestione di medio livello e dipendenti di livello file che hanno una conoscenza approfondita (e hanno responsabile per seguire) la dottrina. Le organizzazioni più grandi spesso hanno dedicato team o divisioni Six Sigma incaricati di coordinare l'implementazione di Six Sigma e di rendere i dipendenti responsabili del proprio successo.
  • Strumenti qualitativi e quantitativi . Six Sigma si basa su una serie di strumenti qualitativi e quantitativi, non tutti sono necessariamente utilizzati in ogni progetto Six Sigma. Gli strumenti comuni del set di strumenti Six Sigma includono vari tipi di analisi statistiche (come l'analisi di regressione e la modellazione lineare), l'analisi costi-benefici, l'analisi delle cause principali, la mappatura dei processi e il diagramma di Pareto.
  • Metodologie ben definite . I progetti Six Sigma sono guidati da metodologie chiare e ben definite che seguono fasi ripetibili e possono essere applicate a un'ampia varietà di situazioni produttive.

Sebbene queste caratteristiche suonino in qualche modo generiche (e forse anche ovvie), differiscono dalle caratteristiche e dai valori delle precedenti dottrine di miglioramento del processo in modi importanti. Ad esempio, Six Sigma è interamente basato sui dati e sui risultati, senza lasciare spazio all'intuizione. Inoltre, il Six Sigma - a un livello non visto nelle precedenti dottrine - enfatizza in modo più enfatico i benefici finanziari (come riduzione dei costi di produzione e maggiore redditività) della riduzione dei rifiuti e del miglioramento della qualità. Inoltre, Six Sigma è fortemente dipendente dai campioni di livello dirigenziale ed esecutivo e non è considerato efficace nelle organizzazioni i cui leader non sono appassionati della sua adozione.

Metodologie Six Sigma

La dottrina Six Sigma ha due metodologie principali, ciascuna progettata per situazioni diverse. Entrambi sono modellati sul ciclo Plan-Check-Do-Act (o Plan-Check-Study-Act) reso popolare da W. Edwards Deming, un influente teorico del controllo qualità e consulente di gestione attivo per gran parte del 20 ° secolo.

1. DMAIC
La metodologia DMAIC viene utilizzata per migliorare i processi aziendali esistenti, piuttosto che implementarne di completamente nuovi. Ha cinque passaggi chiave o componenti:

  • Sviluppare il processo o il sistema per il quale si cerca il miglioramento, i bisogni di coloro per i quali esiste il processo (solitamente i clienti che utilizzano il prodotto o il servizio finito) e gli obiettivi del progetto di miglioramento (di solito una misura della qualità o dei risparmi) .
  • M isura e raccoglie dati su tutti gli aspetti rilevanti del processo così com'è attualmente ("così com'è").
  • Un'analisi ha raccolto dati per determinare le relazioni causa-effetto all'interno del processo o del sistema as-is e scoprire le cause principali di tutti i fattori rilevanti che influiscono sulle prestazioni del processo.
  • Migliorare il processo e sviluppare un processo di "stato futuro" utilizzando i risultati dell'analisi dei dati e gli strumenti pertinenti nel toolkit Six Sigma, eseguendo esperimenti e progetti pilota necessari per testare vari approcci.
  • C ontrol il processo "stato futuro" migliorato utilizzando i sistemi di controllo (come il controllo statistico del processo) e il monitoraggio continuo di tutti i dati rilevanti, con l'obiettivo ultimo di identificare e prevenire i difetti prima che diventino evidenti per l'utente finale.

2. DMADV / DFSS
La metodologia DMADV o DFSS (Design for Six Sigma) viene utilizzata per progettare e sviluppare nuovi prodotti o processi aziendali. L'obiettivo è prevenire i difetti di progettazione prima che diventino un processo e aumentino il rischio di difetti.

Come DMAIC, DMADV ha cinque passaggi chiave, alcuni dei quali si sovrappongono a DMAIC:

  • D elaborare e elaborare obiettivi di progettazione coerenti con le esigenze dei clienti (generali e per prodotti specifici specifici) e gli obiettivi aziendali.
  • M isura le caratteristiche, le capacità, i parametri del processo di produzione e i potenziali rischi del nuovo prodotto o processo.
  • Una raccolta di dati raccolti durante la fase "M" per sviluppare progetti di prodotti e processi alternativi.
  • Disegnare la migliore configurazione di prodotto o processo in base ai risultati dell'analisi.
  • V erificare che il design è funzionale, condurre condotte pilota per superare il processo di produzione e assistere l'eventuale proprietario del processo con un'implementazione su larga scala.

Livelli di implementazione e certificazione Six Sigma

Sebbene la dottrina del Six Sigma non sia difficile da cogliere a un livello elevato, gli strumenti che aiutano la sua applicazione e l'approccio analitico alla comprensione dei suoi risultati sono complessi e non necessariamente intuitivi.

La padronanza dei principi Six Sigma richiede molto tempo, anche per i dipendenti più capaci. Inoltre, Six Sigma richiede molto più che un semplice trattamento da parte degli addetti alla gestione e alla produzione: richiede un vero e proprio buy-in transnazionale, che a sua volta richiede un cambiamento culturale.

Ruoli di implementazione e livelli di certificazione
Le dottrine Six Sigma delineano diversi ruoli e livelli di certificazione distinti che si adattano al suo quadro. A seconda delle dimensioni e degli obiettivi strategici, le organizzazioni che scelgono di implementare Six Sigma solitamente sfruttano la maggior parte o tutte le seguenti:

  • Leadership esecutiva . I dirigenti esecutivi di livello C stabiliscono la visione strategica iniziale dell'attuazione del Six Sigma, assegnano ruoli ai subordinati e incoraggiano le necessarie condizioni culturali per l'adozione. In pratica, un dirigente (come il chief operating officer) spesso "possiede" l'implementazione Six Sigma, ma l'adozione di successo richiede quasi sempre che la suite executive presenti un fronte unito di supporto. Fondamentalmente, i dirigenti esercitano pressioni su dipendenti o dipartimenti che si dimostrano resistenti all'implementazione di Six Sigma, fino al licenziamento o alla riassegnazione dei dipendenti che ostacolano attivamente i propri progressi.
  • Campioni . I campioni supervisionano e incoraggiano l'adozione del Six Sigma in tutta l'organizzazione. Anche se raramente supervisionano direttamente i singoli progetti Six Sigma, dedicano ulteriore tempo ed energia a iniziative specifiche che non rispettano il programma o che non producono risultati. I campioni sono in genere dirigenti senior, come vicepresidenti delle operazioni, che riferiscono direttamente ai leader di livello C (se non sono a loro volta a livello C) e hanno l'autorità di emettere direttive in più team e divisioni.

I praticanti di sei Sigma subordinati esistono in una gerarchia modellata sul sistema di cintura judo. Anche se non esiste una certificazione universale o uno standard di qualità per questi livelli di cintura, quelli in cima alla gerarchia (le cinture nere e le cinture nere principali) in genere hanno anni di esperienza nel progetto Six Sigma e una profonda comprensione della teoria del Six Sigma.

Molte università e organizzazioni indipendenti (come American Society for Quality o ASQ) offrono corsi di certificazione che conferiscono legittimità. Questi corsi richiedono spesso prove documentate (tramite dichiarazione giurata firmata) di partecipazione a un certo numero di progetti Six Sigma o anni dedicati al lavoro Six Sigma. Nonostante la mancanza di standardizzazione, le certificazioni Six Sigma sono molto importanti, in particolare per i professionisti che intendono lasciare i loro attuali datori di lavoro e devono dimostrare la loro comprensione dei principi Six Sigma.

I livelli comuni della cintura Six Sigma sono:

  • Master Black Belt . Le master black belts sono dipendenti di livello dirigenziale senior che dedicano tutto il loro tempo ai progetti Six Sigma, sia agendo come consulenti su singoli progetti, tutoraggio di subordinati che supervisionano direttamente i progetti, o conducendo indagini e analisi per identificare potenziali iniziative Six Sigma. Gli organismi di certificazione della cintura nera di solito richiedono ai candidati di avere una vasta esperienza ai livelli più bassi della gerarchia del Six Sigma - per esempio, ASQ richiede ai candidati per il suo corso di cintura nera per documentare almeno cinque anni di esperienza nella cintura nera o leadership di 10 progetti discreti al livello della cintura nera.
  • Cinture nere . Le cinture nere sono impiegati a livello dirigenziale che dedicano la maggior parte o tutto il loro tempo ai progetti Six Sigma, generalmente come lead di progetto. Solitamente sono i dipendenti più anziani coinvolti nell'esecuzione diretta di specifici progetti Six Sigma. Per qualificarsi per la certificazione della cintura nera, i candidati devono avere una sostanziale esperienza Six Sigma - ASQ richiede la guida di almeno due progetti Six Sigma documentati, per esempio.
  • Cinture verdi . Le cinture verdi sono dipendenti di livello inferiore che hanno una solida conoscenza dei principi Six Sigma e sono spesso assegnati a compiti discreti che contribuiscono all'esecuzione dei progetti Six Sigma, ma non dedicano tutto il loro tempo al lavoro Six Sigma. Per qualificarsi per la certificazione, è generalmente richiesta evidenza documentata della partecipazione a progetti Six Sigma.
  • Cinture gialle . Le cinture gialle sono impiegati entry-level o di livello inferiore che hanno la "consapevolezza" Six Sigma, inclusa la familiarità di base con i comuni strumenti e metodi Six Sigma. Sono in grado di contribuire ai progetti Six Sigma, ma non dovrebbero risolvere problemi di alto livello.
  • Cinture bianche . Le cinture bianche hanno una conoscenza di base dei concetti Six Sigma, ma non ci si aspetta che partecipino ai progetti Six Sigma. Sono spesso membri del personale di supporto o dei dipendenti non di produzione per i quali il vantaggio principale della conoscenza di Six Sigma è la facilità di comunicazione con i professionisti Six Sigma di alto livello.

Le organizzazioni più grandi che adottano Six Sigma a volte creano strutture intra-organizzative - divisioni o team - interamente dedicate alla direzione dell'implementazione Six Sigma, guidando i cambiamenti culturali richiesti e gestendo specifiche iniziative Six Sigma. Anche se queste strutture variano da luogo a luogo, sono in genere gestite da un campione che riferisce ai dirigenti senior e composto da master black belt e black belt.

Le organizzazioni più piccole potrebbero non essere in grado di permettersi questo livello di separazione e specializzazione. Invece, possono semplicemente incoraggiare i dipendenti a raggiungere livelli progressivamente più alti di certificazione Six Sigma; assicurare che la conoscenza di Six Sigma sia diffusa in modo appropriato all'interno dell'organizzazione, in particolare tra i proprietari di processi a livello di management; e prendere in considerazione le certificazioni Six Sigma durante la promozione, la riassegnazione e la cessazione del personale (ad esempio, promuovendo dipendenti che prendono l'iniziativa per raggiungere livelli di Six Sigma più elevati o dimostrare un'attitudine eccezionale con la dottrina).

Cos'è Lean Six Sigma?

Definizione e origini

Lean Six Sigma (LSS) è una nuova dottrina che combina alcuni principi di Six Sigma e lean manufacturing / lean enterprise (o, semplicemente, "lean"), una dottrina di efficienza del processo sviluppata per la prima volta da Toyota. Sebbene originariamente previsto per l'uso da parte dei produttori, la lean è sempre più apprezzata dalle società tecnologiche e dai fornitori di servizi.

Non è chiaro esattamente quando e dove è sorto Lean Six Sigma, ma il libro di Michael L. George del 2002 Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality con Lean Production Speed ​​è accreditato con la prima articolazione completa dell'approccio. Lean Six Sigma ha rapidamente guadagnato la trazione tra i dirigenti ossessionati dalla produttività, in particolare dopo la carneficina della crisi finanziaria del 2008 e la successiva recessione. In molti settori, la sua popolarità ha eclissato Six Sigma.

LSS utilizza il framework DMAIC per raggiungere un obiettivo di base: rimuovere gli sprechi dai processi aziendali. Secondo GoLeanSixSigma.com, un consulente online e sviluppatore di corsi, LSS definisce "spreco" come "qualsiasi passaggio o azione in un processo che non è richiesto per completare con successo un processo." I progetti LSS sono quindi progettati per rimuovere gli input dispendiosi fino all'unico gli input che rimangono sono quelli che sono assolutamente necessari per il processo in questione.

Tipi di rifiuti

LSS identifica otto diversi tipi di rifiuti, a volte denominati "muda", una parola giapponese che si traduce approssimativamente in "futilità". È stata inserita nel lessico aziendale inglese tramite il Toyota Production System, che ha dato origine alla più ampia dottrina della lean manufacturing .

I professionisti LSS utilizzano a volte gli acronimi, ad esempio DOWNTIME, per mantenere tutti gli otto tipi in chiaro:

  • D efetti come definiti dalla dottrina Six Sigma originale, che richiedono risorse (tempo, lavoro, denaro) per correggere
  • O verproduzione - producendo a una maggiore quantità o velocità rispetto alla domanda dei clienti, alla capacità di distribuzione o ad altri fattori dettati
  • Prima di terminare le fasi precedenti del processo, creare un allentamento nel sistema e ridurre l'efficienza complessiva
  • Talenti non utilizzati: dipendenti non completamente coinvolti nel processo a causa di un eccesso di offerta di lavoro o semplicemente non utilizzati in modo commisurato alle loro competenze
  • Trasporto - spostamento non necessario di merci o informazioni tra posizioni geografiche distinte, che fa perdere tempo, carburante, manodopera e altre risorse
  • Seduto inattivo, occupando spazio prezioso o perdendo valore a causa del passare del tempo
  • M otione: qualsiasi movimento non necessario nello spazio di produzione, a causa di una cattiva organizzazione, di una scarsa progettazione dello spazio di lavoro o di altri fattori
  • Elaborazione extra - qualsiasi passaggio o attività che non è essenziale per il prodotto o il servizio finito e la cui rimozione non cambierebbe in modo significativo il prodotto o il servizio finito

Come Six Sigma, Lean Six Sigma utilizza la gerarchia della cintura judo. Tuttavia, raggiungere un certo livello di cintura in una dottrina non conferisce una padronanza paragonabile di un'altra dottrina - una cintura nera Six Sigma non può pretendere di essere una cintura nera Lean Six Sigma, né viceversa. Allo stesso modo, corsi di certificazione paralleli e organismi di certificazione, come il Lean Six Sigma Institute, si rivolgono ai professionisti LSS.

Parola finale

Six Sigma e Lean Six Sigma hanno ottenuto un'enorme trazione dalla loro introduzione. Essi, insieme ad altre metodologie di efficienza del processo, sono spesso inquadrati come elementi che i leader aziendali devono "prendere in considerazione" - che, una volta adottati, sono integrati pienamente nel business come componenti organiche e non negoziabili.

Tuttavia, come ogni aspetto della cultura aziendale, Six Sigma e Lean Six Sigma non sono necessariamente statici. Dopo l'adozione, le aziende possono cambiare le loro relazioni con queste metodologie. Ad esempio, secondo Rochester Democrat & Chronicle, Xerox ha annunciato nel 2014 che avrebbe sciolto il suo team dedicato Lean Six Sigma, eliminando circa una dozzina di posti di lavoro.

Un portavoce ha inquadrato la decisione come una vittoria della cultura Lean Six Sigma presso Xerox, rilevando che il programma aveva prodotto 2.500 cinture verdi nel corso di un decennio, sottolineando che "Lean Six Sigma è vivo e vegeto a Xerox". Ma senza una coorte interna di campioni Lean Six Sigma, è molto facile immaginare la cultura che hanno contribuito a creare a Xerox erodendo negli anni a venire.

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