Negli ultimi due decenni, il ruolo del CFO moderno è stato, e continua a essere, ridefinito. L'avvento di una nuova tecnologia che consente di migliorare gli strumenti di raccolta e analisi dei dati e di gestire le richieste del management di informazioni affidabili in tempo reale ha esteso la responsabilità del CFO a tutti gli aspetti dell'azienda.
Il commercio internazionale e l'estensione della supervisione regolamentare su basi culturalmente diversificate di clienti e dipendenti complicano le decisioni e aumentano il rischio. Di conseguenza, l'autorità e le responsabilità del CFO rispetto alle funzioni tradizionali di finanza, contabilità e tesoreria si sono intensificate e ampliate per soddisfare un elenco esauriente di soggetti interni, esterni e normativi, molti dei quali hanno interessi contrastanti.
Proprio come le aziende sono diventate più complesse, diffuse e soggette a rischi maggiori - molti dei quali non identificati - la funzione CFO si è evoluta in una posizione multi-focalizzata con requisiti senza precedenti per reattività e accuratezza. I contatori di fagioli di ieri sono come passé in una moderna società pubblica come il modello T di Ford in autostrada.
In un rapporto del 2013 coautore dell'Association of Chartered Certified Financial Accountants (ACCA) e dell'Institute of Management Accountants (IMA), Jeff Thomson, presidente e CEO di IMA, ha dettagliato i vari fattori che hanno cambiato la funzione CFO. Oltre ai tradizionali doveri finanziari, ci si aspetta che i moderni CFO lavorino in collaborazione con altri in tutta l'organizzazione, integrando direttamente i processi aziendali chiave, stimolando il cambiamento e la trasformazione aziendale, e diventino consulenti aziendali fidati per amministratori delegati e consigli di amministrazione.
Il rapporto identifica diverse priorità che i moderni CFO hanno rispetto ai loro predecessori. Queste sono la conseguenza di un aumento delle normative, della globalizzazione, delle trasformazioni del settore e degli affari, di parti interessate aggressive e dell'adozione di complicati requisiti di reporting finanziario e operativo. Mentre i compiti effettivi di un CFO variano a seconda del settore, delle dinamiche aziendali e dei precedenti storici, un CFO efficace nel XXI secolo deve eccellere in ciascuna delle seguenti pratiche.
Sia che si parli con il consiglio di amministrazione, che si forniscano dati finanziari a analisti di borsa, gestori di investimenti e autorità di regolamentazione, o dettagli dettagliati delle prestazioni a colleghi e impiegati, l'importanza di informazioni chiare, chiare e pertinenti fornite in un formato comprensibile non può essere sopravvalutata. Sapere cosa dire, quando dirlo e come presentarlo è diventato una componente critica della responsabilità di un CFO.
Come riconosce Robert Hoglund, CFO di Consolidated Edison, "La comunicazione è essenziale in ogni aspetto del business ... alla fine ho bisogno di persuadere le persone al mio punto di vista." Mentre i CEO possono esporre argomenti tanto nebulosi come la missione, la visione, gli obiettivi, e la cultura, i CFO dovrebbero portare dati reali sul tavolo, per mettere la "carne sulle ossa" per i regolatori dagli occhi sbarrati e i gestori di denaro ansiosi.
Un rapporto di gennaio 2013 di McKinsey & Company suggerisce che ci sono quattro modelli di successo di CFO:
Qualunque sia il loro stile, i CFO devono eccellere in tutti gli aspetti delle comunicazioni. La combinazione di investitori attivisti, nuove leggi come il Sarbanes-Oxley Act e la Dodd Frank Wall Street Reform e la legge sulla protezione dei consumatori e nuove o estese interpretazioni dei regolamenti da parte di agenzie come la SEC hanno reso più difficile il lavoro del CFO. È improbabile che la pressione si allenti a breve o medio termine.
Secondo la SEC, dal 2009, i CFO delle società pubbliche sono stati tenuti a presentare informazioni finanziarie attraverso il sistema di raccolta e recupero dei dati elettronici della Commissione statunitense Securities and Exchange (EDGAR) in un formato di dati interattivi utilizzando l'XBRL (eXtensible Business Reporting Language). La combinazione di XBRL e EDGAR ha lo scopo di facilitare la comprensione dei risultati e delle condizioni finanziarie dell'azienda. Gli stessi dati e il formato sono necessari per i siti Web aziendali. Anche se la programmazione, lo sviluppo e la manutenzione dei siti Web e la conoscenza del linguaggio di programmazione esoterico possono sembrare al di là del punto di vista del CFO, è chiaramente nel campo di cosa, come e quando vengono presentate le informazioni finanziarie.
In un'intervista con Ernst & Young nel 2011, il CFO di OfficeMax, Bruce Besanko, ha dichiarato: "In qualità di CFO, mi trovo in una posizione unica all'interno dell'organizzazione, nel centro assoluto dell'universo. L'unico altro dirigente oltre a me che ha la stessa presenza al centro è l'amministratore delegato ... e ho una prospettiva unica perché sono in quella intersezione ... e vedo i numeri arrivare in ogni momento. "
Il CFO moderno è simile allo scout di frontiera del XVIII secolo che guidava i treni di vagoni di coloni verso le nuove terre dell'Occidente. Tenendo sempre un orecchio a terra e gli occhi all'orizzonte, questi scout e le loro controparti moderne devono costantemente porsi domande importanti: cosa sta succedendo? Cosa significa? Cosa succederà dopo?
Lo status di CFO come "padrone dei numeri" richiede loro di fornire previsioni e intuizioni al CEO e al consiglio di amministrazione. Andrew Campion, CFO di Nike, descrive il suo ruolo di partner collaborativo nell'aiutare a navigare il futuro da una prospettiva di strategia aziendale: "Come dirigente finanziario, devi essere in grado di incorporare l'intuizione collettiva della gestione generale, così come il tuo intuizione, su quali strategie di business sono più propensi a non tagliare dal punto di vista del consumatore. "
Insight - ciò che alcuni chiamano intuizione - è sempre più importante per il CFO moderno, così come la volontà di sfidare il pensiero convenzionale quando necessario. Bere l'acqua del proprio bagno non è una buona ricetta per proiettare accuratamente il futuro. I CFO devono capire non solo dove è stato il business, ma dove è diretto.
Negli anni passati, il CFO ha agito più spesso come lo scorekeeper, il guardiano dei cordoni della borsa, il cui ruolo principale era quello di proteggere l'azienda da eccessiva esuberanza e assunzione di rischi. In tempi buoni, il CFO doveva essere la voce della prudenza e, quando le fortune vacillarono, il disciplinare che assicurò che i dirigenti mantenessero una stretta attenzione ai profitti. Non sorprende che i CFO abbiano tradizionalmente esercitato una maggiore influenza sul controllo dei costi e sul taglio piuttosto che sul marketing e sulla crescita del business.
Con la crescente concorrenza dei rivali esistenti e dei nuovi arrivati ​​che cercano di disintermediare mercati consolidati da lungo tempo, i dirigenti (come i CFO) concordano sul fatto che il raggiungimento di una crescita sostenibile è il problema più urgente che le aziende devono affrontare oggi. Un sondaggio McKinsey & Company del 2013 riporta che quasi la metà dei dirigenti non CFO sono insoddisfatti dell'efficacia delle loro aziende nei processi che guidano fusioni e acquisizioni, espansione in nuovi mercati e crescita organica (sviluppo di nuovi prodotti ed espansione di prodotti e servizi adiacenti) . Queste sono anche aree in cui i non-CFO credono che i loro colleghi CFO possano trascorrere il loro tempo in modo più efficace.
Il CFO moderno sta infrangendo il paradigma stabilito della gestione del numero per diventare un asset strategico aziendale, e nel processo sta creando valore reale nell'impresa. La tendenza delle grandi aziende è stata la posizione del CFO nella posizione numero due, sostituendo in alcuni casi il Chief Operating Officer (COO). Di conseguenza, molti CFO attuali non hanno un background finanziario, che riflette le loro necessità - e le esigenze del management - per una più ampia comprensione dell'impresa rispetto ai numeri da soli. Secondo Sanjay Uppal, CEO di StraitsBridge Advisors, il CFO in questo nuovo ruolo è responsabile dello sviluppo e della gestione di elementi chiave del business, in qualità di "vice CEO" e membro del consiglio di amministrazione, e utilizzando strumenti finanziari per ottenere un vantaggio strategico.
I dirigenti aziendali, in particolare i CFO, si trovano spesso a gestire obiettivi aziendali non correlati, incompatibili e persino conflittuali. Questa mancanza di allineamento - o disallineamento - di obiettivi finanziari e operativi produce invariabilmente inefficienza, costi elevati e frustrazione. Insieme al CEO, il CFO ha la visione più ampia di tutta l'organizzazione e si trova nella posizione migliore per garantire che il piano strategico, i budget e i sistemi di reporting finanziario siano completamente integrati in tutti gli aspetti delle operazioni aziendali.
Il CFO è posizionato in modo univoco nell'organizzazione per identificare i problemi quando appaiono e lavorano con i responsabili di linea in tutta l'azienda per migliorare l'efficienza, la standardizzazione, la qualità e l'agilità operativa. Con un'enfasi sui risultati a breve termine, le aziende possono concentrarsi sulla riduzione dei costi (ad esempio riducendo il numero di addetti) e trascurare le opportunità di crescita a più lungo termine. La pianificazione aziendale integrata coordinata dal CFO può garantire che i risultati soddisfino le aspettative con sorprese minime.
In caso di fusioni, acquisizioni, disinvestimenti, ristrutturazioni, esternalizzazione e altre attività di trasformazione, i CFO devono fornire proiezioni, processi e rapporti finanziari accurati in tempo reale alle unità aziendali. Questo è essenziale affinché i manager possano massimizzare l'efficienza riducendo al minimo i conflitti organizzativi, la duplicazione e gli sprechi.
Un CFO efficace è fondamentale per un coordinamento più stretto, comunicazioni significative ed efficiente funzionalità incrociata a tutte le parti di un'organizzazione. Allo stesso tempo, molte aziende si aspettano che i loro CFO siano catalizzatori del cambiamento, determinando risultati che possono influire sulle prestazioni a lungo termine dell'azienda. In altre parole, diventeranno sempre più proattivi, piuttosto che reattivi, agli eventi che li circondano.
Il cambiamento pone sempre lo stress su un'azienda. I CFO devono essere flessibili in quanto definiscono e attuano regole e misure anche mentre continuano a fornire altri servizi finanziari in modalità business as usual.
Secondo Karen dela Torre, vicepresidente di Oracle Corporation, "L'integrazione di business intelligence e analisi predittiva nei sistemi di transazione, combinata con un hardware 20 volte più potente di un anno fa, consente alla funzione finanziaria di abbattere grandi volumi di dati a livelli di granularità che prima erano irraggiungibili. "I moderni CFO devono essere competenti nell'analisi e nelle proiezioni di scenari, così come nell'analisi predittiva e nelle prove di stress, se vogliono guidare le loro organizzazioni al prossimo livello della competizione globale. Mentre la raccolta, la verifica e la manipolazione dei dati sono diventate meno costose e disponibili per le organizzazioni di tutte le dimensioni, la necessità di comprendere i punti dati e fornire informazioni significative al pubblico appropriato non è mai stata così grande.
Nike's Campion è d'accordo con la signora dela Torre, ma afferma che la responsabilità del CFO comprende non solo la raccolta e l'analisi dei dati, ma rendendola comprensibile e attuabile: "Una delle cose che la finanza può fare è cercare di rendere ciò che è complesso e alquanto esoterico più semplice e intuitivo, per facilitare il processo decisionale interfunzionale intorno all'investimento e alla definizione delle priorità . "Questa responsabilità richiede anche una conoscenza costante della tecnologia in evoluzione e il bilanciamento delle esigenze congiunte di sicurezza e convenienza.
Comprendere i fondamentali sottostanti dell'azienda - comprese le complesse e mutevoli dinamiche tra clienti, concorrenti e processi e cultura aziendale - è essenziale se le organizzazioni devono identificare potenziali opportunità di crescita, proteggere i mercati esistenti e mantenere una base finanziaria sicura. Il CFO che possiede una comprensione pratica dei numeri e delle loro relazioni dovrebbe essere un consulente aziendale fidato per l'amministratore delegato e il consiglio di amministrazione, nonché un canale efficiente verso il mondo esterno per quanto riguarda la direzione e i risultati delle operazioni commerciali.
Ogni impresa affronta rischi di qualche tipo e grandezza, alcuni dei quali sono gestibili e alcuni dei quali possono potenzialmente distruggere il business. Il disastro deriva dall'incapacità di riconoscere un rischio, oltre a fraintendere le conseguenze e prendere decisioni sbagliate nel tentativo di gestire tale rischio. Il fallimento del mercato della sicurezza ipotecaria, la successiva recessione economica e la lenta ripresa negli ultimi anni hanno sensibilizzato amministratori delegati e consigli di amministrazione per le costanti incertezze che affliggono ogni azienda - una delle ragioni per cui le società di Fortune 500 siedono su straordinarie riserve di cassa in questo momento .
È anche la ragione per cui i CFO sono sempre più responsabili della gestione del rischio nelle loro organizzazioni. Kent Potter, ex CFO della multinazionale chimica LyondellBasell, parla chiaro dell'importanza del CFO e della gestione del rischio: "L'esperienza di ogni azienda negli ultimi tre anni mette in luce un ruolo del CFO che deve essere continuamente sottolineato: l'identificazione del rischio “.
Karen Mikells, CFO della società di servizi di sicurezza ADT, spiega che la gestione del rischio è in sintonia con la strategia aziendale e con i controlli finanziari, poiché "parte di ciò che si decide è ciò che si vuole e si vuole veramente gestire autonomamente rispetto a quale rischi che non vuoi possedere e che vuoi scaricare in qualche modo. "
Il CFO di oggi deve essere un vero uomo o una donna del Rinascimento, in possesso di competenze finanziarie fondamentali, nonché esperienza operativa, esperienza strategica e gestione delle persone. I CFO non possono essere inibiti dai grafici organizzativi. È sempre più necessario lavorare attraverso i confini inter- e intra-organizzativi per informare, disciplinare e motivare manager, datori di lavoro, clienti, fornitori e autorità di regolamentazione. La posizione è altrettanto impegnativa e onnicomprensiva, ma può essere eccezionalmente gratificante. Il modo in cui il ruolo si evolverà in futuro è incerto, ma è più probabile che si allarghi piuttosto che ridursi.
Quali ritieni che siano le best practice più importanti per i CFO?
5 esempi di come il multitasking può essere cattivo
David Dunham una volta disse: "L'efficienza è pigrizia intelligente". Hai mai raggiunto l'ultimo boccone di cibo nel piatto e lo assapori davvero? Ti sarebbe piaciuto aver fatto lo stesso con tutti gli altri morsi? A quel punto, potreste rendervi conto che sono stati gli altri vostri compiti (la televisione, la presentazione delle tasse o le chat al telefono) a distrarvi rendendovi conto di quanto sia stato fantastico un pasto cucinato da vostra moglie.
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