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Che cos'è un buon servizio clienti - 2 modelli per il successo


Tutte le aziende pretendono di valutare e fornire un ottimo servizio clienti. Ma il fatto è che poche aziende comprendono le componenti del modello di servizio al cliente che promettono o forniscono il livello di servizio al cliente previsto. Infatti, secondo un sondaggio di American Express, il 78% dei clienti intervistati ha scelto di non effettuare un acquisto previsto a causa di un servizio scadente, e il 60% degli acquirenti era disposto a provare un nuovo marchio o azienda esclusivamente per ricevere un servizio migliore altrove.

In un ambiente in cui tutti i concorrenti hanno un'ampia selezione, marchi simili e prezzi bassi, un servizio clienti eccellente è ciò che differenzia i rivenditori dalla concorrenza. Perché allora il servizio clienti mediocre o scarso è comune e in che modo la gestione può fare la differenza?

L'ambiente di vendita al dettaglio di oggi

Definizioni del servizio clienti

Grandi aziende note come "killer di categoria" e "discount di massa" dominano il mercato al dettaglio, guidato dalla più grande azienda del mondo oggi, Walmart. Il contenimento dei costi è la linea di fondo assoluta, la concorrenza è incessante ei margini sono sottili come il rasoio. Come risultato dei successi di Walmart e di aziende simili, sono emersi due diversi modelli di servizio clienti:

  1. Prezzi economici e convenienza . Questo modello è più comune in quanto i consumatori hanno generalmente mostrato una preferenza per i prezzi bassi quando considerano i prodotti uguali o simili. Dopo tutto, quanta differenza c'è tra le menti dei consumatori tra i tessuti facciali Kleenex, Puffs e Kimberly-Clark? Implementare con successo questo modello richiede un design e una segnaletica di negozio superiori per promuovere il self-service, l'attenzione costante alla riduzione dei costi e un'attenzione costante alla gestione dell'inventario. Esempi del modello includono Walmart, Target, Walgreens e i rinnovati negozi JCPenney.
  2. Servizio approfondito personalizzato . Questo modello è più spesso paragonato ai negozi "mamma e papà" che caratterizzarono la vendita al dettaglio prima della metà del 1900. Offrendo meno prodotti, l'attenzione si concentra sull'interazione cliente-dipendente in cui quest'ultimo fornisce consigli utili e cerca di sviluppare una relazione personale a lungo termine con il cliente. I prodotti sono generalmente più complessi, con caratteristiche prestazionali che possono richiedere istruzioni prima dell'uso. I prezzi sono più alti per riflettere i maggiori costi del lavoro richiesti per mantenere una forza lavoro stabile e ben informata. Esempi di questo modello includono Home Depot, i negozi al dettaglio Apple, Nordstrom e Men's Wearhouse.

Perché è scarsa l'esperienza del cliente?

Mentre la tecnologia e l'approvvigionamento in tutto il mondo hanno reso praticabile ogni strategia di servizio al cliente, ognuno dipende da una forza lavoro per attuare le rispettive strategie. La mancata consegna del livello previsto di servizio al cliente è più probabilmente un fallimento del fattore umano, piuttosto che le capacità tecniche di un'azienda. Mentre i consumatori sono stati positivamente influenzati dall'efficienza della tecnologia e dall'approvvigionamento in tutto il mondo, che ha portato a maggiori scelte a prezzi inferiori, i dipendenti che lavorano nel settore retail sono stati influenzati negativamente da un minor numero di posti di lavoro, minore mobilità verso l'alto e salari più bassi. Di conseguenza, il turnover è alto e il morale dei dipendenti è basso. Paradossalmente, questi dipendenti sono spesso il punto di interazione con i clienti.

Il settore del commercio al dettaglio rimane uno dei maggiori datori di lavoro della nazione, rappresentando 14, 6 milioni di posti di lavoro nel 2010 (il 12% dei posti di lavoro negli Stati Uniti). Tuttavia, nel 1999, l'industria impiegava quasi 23 milioni di lavoratori, secondo l'US Bureau of Labor Statistics. Inoltre, gli stipendi sono diminuiti significativamente negli ultimi 30 anni e il lavoro part-time è diventato l'archetipo dell'occupazione al dettaglio. Di conseguenza, la vendita al dettaglio è diventata l'industria di ultima istanza per i lavoratori sfollati a tutti i livelli di esperienza, istruzione e disperazione.

Oltre ai problemi di morale creati da ciò che molti considerano un "lavoro senza sbocchi", i manager devono lavorare con un gruppo sempre più diversificato di lavoratori con un'istruzione inferiore che hanno pochi incentivi a rimanere con un particolare datore di lavoro. Anche la conoscenza limitata della lingua inglese (LEP) è un problema, poiché molti lavoratori non possiedono le competenze linguistiche e di alfabetizzazione di base per svolgere tutte le funzioni lavorative.

I retail manager sono generalmente costretti a confrontarsi con un gruppo di dipendenti in costante rotazione, con tassi di rotazione annuali dal 200% al 300% che consumano tempo e risorse dei reparti Risorse umane e professionisti della formazione. Alcuni osservatori ritengono che un nuovo gruppo di "lavoratori dei servizi migranti" che passano da un lavoro al dettaglio all'altro, non apprendendo nuove competenze e raggiungendo pochi guadagni salariali, diventerà la forza lavoro dominante nelle attività di vendita al dettaglio e di altri servizi.

Come migliorare il servizio clienti

L'approccio adottato dal management per migliorare l'esperienza del cliente dipenderà da quale dei due modelli di servizio al cliente è ricercato. E la scelta del modello dipenderà da quanto segue:

  • Dati demografici del cliente desiderati . Secondo PricewaterhouseCoopers nel loro Retailing 2015: New Frontiers report, il prossimo decennio sarà probabilmente testimone di un crescente divario tra "haves" e "non abbienti" in termini di ricchezza, istruzione e tecno-alfabetizzazione. Il 10% superiore delle famiglie rappresenterà una quota crescente del reddito totale, mentre i giovani saranno sempre più tecnicamente orientati, più a loro agio con le sedi self-service e meno impegnative per l'interazione con le persone. Un rivenditore di successo sarà a conoscenza di questi e altri dati demografici, e personalizzerà il suo marketing e il servizio clienti per fare appello alla fascia di mercato desiderata, che probabilmente porterà i maggiori profitti.
  • Tecnologia disponibile . La tecnologia ha avuto un profondo impatto sull'industria al dettaglio, consentendo il collegamento "just-in-time" di tutte le parti della catena di produzione, eliminando il noioso conteggio degli articoli soggetto a errori e aumentando l'efficienza dei cassieri con immagini migliorate, scansione automatica e registri di modifica del calcolo. Le modifiche dei prezzi dei prodotti e della segnaletica verranno eseguite attraverso un computer centrale entro pochi anni, aggiornando automaticamente i prezzi e i livelli di inventario in un negozio, territorio, regione o azienda in pochi minuti. Tuttavia, l'installazione o l'aggiornamento della tecnologia richiede un investimento iniziale significativo con recupero dell'investimento nel corso di mesi e anni. Il successo in un mercato a basso costo e massimo comfort richiede un ampio uso della tecnologia.
  • Capitale disponibile . La capacità di un'azienda di accedere a fornitori stranieri, aggiungere diversità di prodotti, migliorare i layout dei negozi e utilizzare la tecnologia per modificare il proprio profilo esistente dipende spesso dalla quantità di capitale a cui può accedere. Le società più grandi hanno generalmente una maggiore varietà di fonti di finanziamento rispetto ai loro concorrenti più piccoli. Senza capitale sufficiente, è difficile raggiungere la scala necessaria per generare grandi sconti di acquisto o impiegare la tecnologia moderna.
  • Obiettivi aziendali e ambiente competitivo . Il successo di un negozio dipende molto probabilmente dall'ambiente competitivo in cui si trova. Walmart è noto per prendere quote di mercato dai piccoli rivenditori, spesso distruggendo le attività commerciali locali di una piccola città. Le aziende che cercano di "out-Walmart" Walmart in genere non hanno avuto successo, mancando delle capacità che la società più grande può impiegare. D'altro canto, alcune aziende di grande successo si accontentano di essere il numero due o il terzo in un mercato sufficientemente ampio da supportare più fornitori, in modo che anche loro possano competere con un approccio al mercato a basso costo e ad alta tecnologia. Gli altri partecipanti al mercato preferiscono competere per una quota di mercato più piccola e profitti più alti offrendo un'esperienza di contatto "high touch, alto livello di contatto personale" diversa.

Questi due percorsi per competere sulla base di un servizio di "qualità" hanno effetti marcatamente diversi sul posto di lavoro e sull'occupazione e richiedono approcci gestionali diversi. Troppi manager non riescono a distinguere tra i modelli di servizio al cliente, mescolandoli insieme per produrre un vago insieme di misure prive di significato e prestazioni mediocri. Capire ciò che il cliente target desidera - basso prezzo o personalizzazione, convenienza o relazione - e raggiungere i suoi obiettivi richiede una strategia focalizzata e disciplinata che si estende in tutta l'organizzazione.

Modello 1: prezzi economici e convenienza

In questo modello, la gestione è tipicamente in completo controllo con poca autonomia fornita ai dipendenti in prima linea. Dovrebbero essere previste politiche e procedure dettagliate per i dipendenti, con misure di prestazione dettagliate facilmente misurabili e costantemente monitorate.

Se possibile, si evita l'interazione tra dipendenti del negozio e clienti, affidandosi invece a layout fisico, segnaletica e marchi famosi per guidare i clienti ai prodotti desiderati in modo rapido ed efficiente. Se l'interazione con il cliente è essenziale, i dipendenti appositamente formati sono generalmente facilmente identificabili e disponibili sul mercato. È probabile che questi dipendenti siano più pagati, con i possibili progressi a loro disposizione all'interno dell'organizzazione. Le abilità, la flessibilità e la risoluzione dei problemi delle persone sono requisiti chiave della loro posizione, oltre alle capacità desiderabili man mano che progrediscono nella gerarchia dei comandi.

La maggior parte dei dipendenti, tuttavia, è impegnata a ricevere, immagazzinare, contare e sostituire le scorte piuttosto che i contatti diretti con i clienti e rischia di andarsene dopo brevi periodi di impiego. Le capacità di reclutamento e assunzione sono essenziali per la gestione, ma fortunatamente, questi lavori sono poco qualificati, richiedono poca formazione e possono essere appresi relativamente rapidamente sul lavoro. Molte aziende di successo scelgono di utilizzare lavoratori part-time e stagionali, piuttosto che dipendenti a tempo pieno che sono probabilmente insoddisfatti della scarsa qualità del lavoro e della mancanza di opportunità di avanzamento.

Se la tua strategia preferita è a basso costo e massima praticità, dovresti:

  • Progetta il tuo negozio con aree di prodotto facilmente identificabili con una combinazione di lavagna luminosa, corridoio, sezione e segni di scaffale in modo che i clienti possano individuare rapidamente gli articoli che cercano di acquistare. Il self-service è l'obiettivo principale, integrato da check-out rapidi e ritardi minimi.
  • Limitare i prodotti ai marchi con i quali il cliente è familiare e che richiedono poche istruzioni o spiegazioni da parte del personale del punto vendita in merito all'installazione o all'uso. Quando si vendono prodotti simili, differenziarli per prezzo e / o fornire la segnaletica che dettaglia le caratteristiche di ciascuno.
  • Completa il tuo negozio fisico con un sito web aggressivamente pubblicizzato e la presenza sui social media per incoraggiare lo shopping online e la presenza fisica minima nel negozio. Il tuo sito web dovrebbe includere gli stessi (se non maggiori) sconti e promozioni come il punto vendita fisico per stimolare l'attività.
  • Concentrare le attività dei dipendenti sulla ricezione dei prodotti in entrata, il movimento del prodotto sugli scaffali dei negozi e la loro sostituzione, monitorare i livelli delle scorte sul piano di vendita per minimizzare gli "outs", cambiare e aggiornare i prezzi e restituire la merce difettosa al massimo fornitore recupero. Enfatizzare i fattori di prestazione misurabili con la forza lavoro e sostituire i dipendenti che non rispettano gli standard minimi.
  • Assunzione continua di dipendenti a causa del fatturato superiore alla media. I giovani che entrano nel mercato del lavoro per la prima volta o lavoratori in pensione che sono fisicamente in grado di svolgere le attività quotidiane sono suscettibili di rimanere più a lungo dei lavoratori esperti che cercano un lavoro più soddisfacente.

Modello 2: servizio approfondito personalizzato

Il servizio clienti in questo ambiente è più probabilmente definito dalla qualità dell'interazione tra dipendente e cliente che dalla velocità o spesa della transazione di acquisto. Mentre la gestione dell'inventario rimane importante, il numero e la varietà di prodotti in un servizio personale, un negozio "touch" elevato è in genere inferiore a quello riscontrato in un ambiente self-service di massa.

I dipendenti sono addestrati a comprendere appieno le capacità e i limiti di ogni prodotto, fornire istruzioni o spiegazioni per il loro uso e promuovere le vendite fornendo risposte, poiché i clienti hanno meno probabilità di avere un prodotto predeterminato in mente come di solito si trova in un self-service ambiente. In altre parole, la loro visita al negozio è motivata dalla necessità di trovare una soluzione ancora da scoprire.

I dipendenti del negozio in questo modello di servizio di solito hanno una formazione specializzata, un grado di autonomia e atteggiamenti positivi, in quanto probabilmente guadagnano stipendi superiori alla media e sono probabilmente a tempo pieno con benefici. Poche di queste caratteristiche si trovano nei discount di massa. Allo stesso tempo, i dipendenti sono spesso tenuti a raggiungere obiettivi di vendita più elevati continuando a svolgere attività di inventario e determinazione dei prezzi. Se si è scelto di fornire un servizio di alto livello in un ambiente high touch, è necessario:

  • Progetta il tuo negozio per incoraggiare la navigazione e le vendite di prodotti complementari. Lo scopo del design e dell'arredamento è quello di incoraggiare soggiorni più lunghi, non l'efficienza in quanto un negozio focalizzato sul prezzo basso e sulla convenienza. Aziende come IKEA e la Divisione Mercato Centrale della catena di supermercati HEB svolgono un ottimo lavoro nel dirigere gli acquirenti attraverso le loro strutture e assicurando che vedano la maggior parte della merce disponibile per la vendita.
  • Impiega specialisti di prodotto per quei prodotti che sono tecnicamente complessi, più costosi o popolari per incoraggiare l'interazione tra il dipendente e i potenziali clienti. Il dipendente dovrebbe eseguire continue dimostrazioni di prodotto per attirare un pubblico di potenziali acquirenti.
  • Stabilisci i "Club degli Acquirenti preferiti" e le mailing list dei clienti interessati che possono essere sollecitati per promozioni speciali, eventi e vendite esclusive. I venditori dovrebbero essere incoraggiati a mantenere il proprio gruppo di clienti "speciali" per costruire una relazione duratura con il negozio. Le promozioni potrebbero includere sconti sui prezzi applicabili alla prossima o seconda visita al negozio. Ad esempio, un cliente che acquista un articolo da $ 100 potrebbe ricevere un coupon del valore di $ 10.00 che verrà utilizzato alla visita successiva, anziché essere applicato al momento dell'acquisto originale. Questa pratica incorre in visite più frequenti e favorisce un'affinità duratura per la tua azienda.
  • Ridurre al minimo le attività fisiche degli addetti alle vendite, concentrandole sulla generazione di maggiori volumi di vendita. Assumi dipendenti che riflettono l'immagine appropriata del negozio, in linea con la tua demografia cliente desiderata. Ad esempio, se il tuo mercato principale è di mezza età e superiore, i tuoi addetti alle vendite dovrebbero essere della stessa fascia demografica. Se il tuo cliente tipico è un techno-geek alla ricerca dell'ultima e più grande innovazione tecnica, assicurati che i tuoi venditori siano ugualmente competenti nella tecnologia e nel vernacolo che lo accompagna.
  • Implementare un ampio processo di reclutamento, valutazione e impiego per assumere le persone più qualificate disponibili e investire nella loro formazione. Dovresti fare ogni sforzo per ridurre al minimo il turnover, poiché ogni dipendente avrà un valore maggiore più a lungo lavora con l'azienda. Promuovere all'interno dell'azienda, quando possibile, per incoraggiare il loro impegno verso te e la tua filosofia. Proprio come ti aspetti che i tuoi dipendenti promuovano buoni rapporti con i tuoi clienti, devi fare lo sforzo e il tempo per costruire relazioni con i tuoi dipendenti.

Parola finale

La vendita al dettaglio - la vendita di prodotti - è il punto cruciale del business e la fonte principale di guadagno per tutti nella catena di produzione. È allo stesso tempo l'orgoglio degli affari americani e la sua vergogna. I consumatori apprezzano prodotti di tutti i tipi prodotti in tutto il mondo a prezzi accessibili per la maggior parte dei cittadini. Allo stesso tempo, la spinta per costi inferiori e maggiore efficienza ha creato condizioni di lavoro disastrose per la maggior parte dei dipendenti del settore retail.

Alla fine, si spera che la tecnologia eliminerà le attività più noiose e ripetitive dell'operatore medio al dettaglio prevalente nel modello Walmart del servizio clienti. In tal caso, il retail sarà il veicolo per le carriere a lungo termine e la soddisfazione lavorativa di cui godono i dipendenti Nordstrom, e ancora una volta diventerà il paradigma del business americano.

Come sono state le tue esperienze come clienti? Come suggeriresti alle aziende di migliorare la tua esperienza di vendita al dettaglio?

(credito fotografico: Dean Pictures, Bigstock)


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